服装批发营销方案

为保障事情或工作顺利开展，常常要根据具体情况预先制定方案，方案是书面计划，具有内容条理清楚、步骤清晰的特点。方案应该怎么制定才好呢？以下是小编收集整理的服装批发营销方案，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

服装批发营销方案1

服装批发市场作为重要的服装分销形式，是百货商场、超市、专卖店、大卖场等的有力补充，特别是在20世纪80年代的中国扮演着不可替代的角色。据不完全统计，目前我国上规模的服装批发市场达到上万余家，年营业额平均在上千万元。可近几年，购物中心、大型超市、大卖场等零售业态在我国陆续出现，由于其在经营方式、服务功能、物流配送等方面的显著优势，使得服装批发市场开始萎缩。在广州，那些曾以款式新、价格便宜闻名全国的服装批发中心，目前已有5成在亏损。而寻找新的出路，则成为时下服装批发市场共同追求的目标。

我国服装批发市场的发展：

根据我国服装批发市场在流通业中的发展特点将中国服装批发市场分为三个阶段：

第一阶段，上世纪80－90年代中叶，基础发展期。

这一阶段，商品短缺，流通渠道单一，消费者购买服装基本上是到国营商业和供销合作社购买，还有一些摊档式的小商品市场及农贸市场。随着经济发展，服装批发市场开始萌芽，并呈现地摊式服装批发市场的初级形态，但是尚未形成规模性的批发商圈。

第二阶段，上世纪90年代中后期，升级发展期。

这一阶段，商品种类开始丰富，服装批发市场开始第一阶段的升级，并发挥主导性作用。表现为由路边的摊档式转为进入大棚经营，大棚转向大厦式经营，将服装小个体经营集中起来，由政府统一规划引导。到90年代，开始渐趋规模化，出现了以广州白马、东莞虎门富民等为代表的服装批发市场，其四通八达的庞大网络覆盖能力拉动了服装企业的快速发展。

第三阶段，迈入21世纪，发展蜕变期。

这一阶段，商品多样化，并强调个性化，商品生命周期缩短。

随着服装行业的不断发展、新型营销渠道的不断渗透、品牌意识的觉醒，服装批发市场经营也日渐艰辛。服装批发市场也开始重新定位，提供差异化服务，打造市场特色。服装批发市场必须要找到新的突破点，每个服装批发市场要根据自我特点进行分析，找到适合自己发展的差异化模式。

我国服装批发市场现阶段特点：

我国批发市场经过改革开放20多年以来的迅猛发展，已经初具规模，并有走出国门的趋势。20xx年阿联酋的沙迦将建设一个中东最大的批发、仓储与转口服装批发市场——中国（石狮）服装批发市场。但我们还应该看到，市场规模形式发展极度不平衡：有具有全国辐射力、营业额千万元以上的知名批发市场如，虎门富民大厦、辽宁西柳服装市场、广州白马服装市场等，也有濒临关闭的服装市场；有设施齐全、环境一流的大厦式服装批发市场也有脏乱差的地摊大棚式服装批发市场。服装批发市场各个发展阶段形态并存，经营形式也各异。

我国服装批发市场也呈现出明显的产业集群现象。马丁贝克曼（Martin Beckman）认为服装产业集群有两种路线：1.专业化集群2.都市化集群。由此，我国服装批发市场布局特点是“点面结合”，点是指由单个点状辐射服装批发市场所形成的区域，如：河南郑州的银基商贸城、黑龙江哈尔滨的红博广场等，面是指由几个地域相近的服装批发市场形成的面状辐射区域。

服装批发市场不断升级，传统批发市场依旧存在，这就形成了多种经营模式混合化的现状。也就是传统批发、、加盟等经营模式交叉使用。因此，服装批发市场要根据商户不同给予必要的服务。

我国服装批发市场现阶段存在的问题：

我国服装批发所处的发展阶段，所具有的特点，也相应的暴露了很多问题。我国很多服装批发市场可能存在以下问题：

1.服装批发市场仍处于自发阶段，市场形象、制度混乱，市场信用度底，缺乏能领导本批发市场的龙头企业、龙头品牌，市场缺少统一的规划和专业化服务。

2.制约因素明显。商户对该市场的意见集中于两个不到位：硬件环境不到位(交通、房地产开发、金融、物流、环境、治安)，软件环境不到位(政策支持不力，税费过重，市场混乱，假冒伪劣严重，信息服务差)。

3.很多传统型服装批发市场由街道或地方政府掌控，缺乏市场管理经验，市场运作水平低，只注重税收不注重整个市场的发展规划。

4.市场大部分仍处于现金、现货、现场交易方式的初级阶段。服装的交易、运输、库存成本高。市场的供货与交易方式柔性小。

如何解决：

服装批发市场可能处在不同的发展阶段，处在不同的社会环境和地理环境中，拥有不同的商户，因此，就不可能有统一的解决方案。但应该看到处在不同发展阶段的批发市场，有其大体的发展方向和要解决的核心问题。

服装批发市场要做大做强就必须分两步走：第一步，硬件升级——营造适合本批发市场的交易环境和市场形象特色；第二步，软件升级——为商户提供个性化、专业化服务，加强品牌孵化功能、渠道营销功能，形成更具价值的“无形市场”，营造市场的营销服务特色。成功的新型服装批发市场模式也许可以得到很多借鉴意义，如广州海印缤缤广场模式、哈尔滨红博广场模式、麦德龙模式等。

可借鉴的新型模式：

1.产业集群型批发市场

笔者有幸参与了中国濮院毛衫名城“十一五”发展战略规划的研究，就以此为例说明产业集群型批发市场的发展模式。

濮院羊毛衫市场特点与现状

濮院现有毛衫针织企业3725家，较大规模的有820家。1988年兴建毛衫交易市场，现有商铺4603家，是全国知名的毛衫交易市场。该市场由濮院市场管理委员会管理，主要还是由地方政府掌控；市场主要依托周围毛衫企业产业，商铺大多为企业的直营点、批发点、贸易门市部等；市场在淡季关门率教高，经营状况良莠差异很大；市场为两层建筑呈长条街道状，由十个交易区组成。

市场规划模式

政府提供有力政策，不在过分干预市场和企业实际运作。政府投入完善毛衫产业链结构，形成产业与市场共同繁荣的局面。打中国濮院的地方牌，形成地区知名度；打明星企业牌，支持优秀企业打造名牌，打造出几个全国毛衫知名品牌，形成以点代面、以产业带动批发市场的局面。对市场交易区重新划分，合理区分经营品类和档次，更加突出每个交易区的经营特色。市场形象重新规划，在主干道设立巨型广告牌，市场内部的`宣传广告牌要规范化，导购地图和服务标志醒目明确。进一步规范市场秩序，交易流程简洁流畅；提高商户进入门槛，引入高层次的经销商、商和加盟商。

引入专业品牌策划机构、市场营销规划机构，逐步打造集展示、检测、信息平台、品牌孵化、市场开拓等服务为一体的一流毛衫专业批发市场；建立专业毛衫网站，提供信息收集与分析服务，提供电子商务功能。市场逐步加强以下功能：1）产品展示功能2）信息服务与市场预测功能3）国内外贸易功能4）现代物流仓储功能5）标准化权威检测认证功能6）政策服务功能

2.品牌孵化型批发市场

服装批发从摊铺走入了大厦，具有现代化的商务环境，具有现代化流通业的很多先进元素。批发市场不仅仅是传统意义上的分销场所，更是一个品牌形象展示平台、一个品牌推广策划中心。此新型批发业态已经显示出其勃勃生机，如广州海印缤缤广场和北京百荣世贸商城等等。

缤缤广场由现货流向品牌流行文化、品牌经营理念、品牌形象经营等信息流的转化，创办成以服饰品牌营销为主的时尚、品牌展示、品牌贸易的中心。无疑创造了全新的服装批发市场经营理念，拉开了以服饰品牌经营为主要内容的营销方式革命。

品牌孵化型批发市场特点

1）集中众多商户优势，集木成林，打造批发市场整体品牌，形成规模与信誉优势

2）具有现代化的交易环境与交易方式

3）提供品牌推广方案，更加注重品牌形象展示，创造各种机会为品牌造势

4）提供品牌策划与维护的解决方案

3.营销渠道开拓型批发市场

以红博广场为代表的服装批发市场专业化的为服装品牌提供快速营销渠道开拓方案，着重于营销网络建设，把服装批发市场经营从“卖”转向了“买”的思维，把服装批发市场经营看作了是对服装品牌专业化的经纪，提出了“红博服装经纪人”营销模式。

营销渠道开拓型批发市场特点

1）“星探”式开发服装品牌，并对其进行转化化包装推广

2）对营销网络掌控有限的服装品牌，提供“倍速经营”方案

3）对营销网络进行深入挖掘，具有多种营销推广网络，具有电子化网络

4）“服装经纪人”式营销总体规划，提供完善的品牌孵化方案，使得企业专注于产品开发，红博专注于营销渠道开拓与品牌推广。

4.现代批发型

现代批发是区别于传统批发的一种形式，它是采购式批发超市，如麦德龙。不过麦德龙不是专做服装业务的，但这种模式对我国服装批发市场的发展有很大的借鉴意义。

现代批发型服装批发市场特点

1）采购式、大型连锁批发经营

2）针对专业顾客，会员式管理客户，适合多品种小规模批发

3）电脑选题控制物流、交易、结算，单据明细透明

4）依靠先进的管理系统，实现高效率低成本运作，与供应商形成双赢。

服装批发营销方案2

“我做服装这么多年，最后赚的就是一堆压在库房的衣服！”一位服装经销商颇有些经典性的抱怨道破了这个行业陷入的困局。

竞争的同质化导致大部分服装企业患上了“大公司病”，表现出来的第一个症状就是库存――据估算，排名前几位的企业库存至少在亿元级，库存成为行业“癌症”。特别是2003年一场SARS，把服装库存问题暴露无遗，形成全行业高达50％以上的大面积库存，造成近三成服装企业难以为继。第二个症状是变成“服装恐龙”――多数服装企业对市场和客户的变化响应迟钝。

同质化是企业竞争到一定高度的“行业标准”要“玩”必须先过“同质关”，即先要达到行业的平均水平。换句话说，同质化就是一道不低的“门槛”。但企业要保持比较优势，则必须要超越同质化。如果满足同质化，就会淹没在“大海”之中。

21世纪是阶层细分、个性张扬的时代，消费进入1+1或1对1模式。消费需求的个性化实际就是差异化，这必然要求企业供给的差异化。因为企业惟一目的就是满足客户的需求，海尔CE0张瑞敏曾对笔者谈起企业的核心竞争力是什么，他说只有两个宇，“客户”！

竞争战略大师迈克尔波特认为，企业要想在市场竞争中生存，要么具有成本优势，要么实行差异化战略，能够在细分市场上取得竞争优势。当今中国正处于深刻的社会转型期，社会阶层逐步细分BOBO、中产阶级……阶层还细划出亚阶层。今后的社会将步入CLUB经济时代，每个小群体都会围绕“自己”的“组织”，消费“自己”的品牌，在“自己”的“地盘”活动。

面对社会阶层从“大众”时代步入“小众”或“分众”，消费模式步人多品种、小批量时代，企业如果拿不出新举措，细分市场，采用二维、三维战略，满足差异，创造差异，而沿用平面时代的“一体化”战略，将必死无疑。

战略转型

面对这种困局，仕奇开始寻找自己的突围之路。放眼国外，成衣和定制之间的比例关系正悄然变化：美国2002年成衣销售下降6％，日本的成衣销售持续下滑，定做成为企业和个人服装消费的主流，英国查尔斯纺织CEO访华时说道欧洲中产阶级95％以上以定做服装为荣。再看国内2003年我国GDP超过1万亿美元，人均GDP首次达到1000美元，随着全球化进程加快，商务交流增加，服装逐步与国际接轨，国外20世纪80年代逐步兴起的定制营销在国内推广的'时机成熟。国内服装行业原来零售和定制没有分开，专业化分工要求分出子行业，团体职业装定制和个人1+1量体裁衣的服装定制行业应运而生。但职业装不是简单的产品买卖，如果企业还延续传统的经营模式，以简单提品的模式将无法满足客户。市场和消费者的特点要求企业必须进行战略

表1《仕奇11分满意定制》评分表思路转型，把卖产品变成卖服务。

顺应这种需求变化，仕奇把目标调整为争做职业装定制细分市场老大，而要实现这个目标，就必须改变以往无差异化的营销战略，以定制营销作为差异化的经营模式。

循着这个突破口，仕奇确定了突围之路――战略定位差异化转型，即由产品生产商向团体和个人服装解决方案服务商转型，相应的经营模式调整为以定制直销实现零库存，其实现方式是量体裁衣。

在仕奇创新的定制营销直销系统中，给经销商的不仅仅是全系列的产品，更多的是提供解决方案。运用中外协作设计网络，通过对客户的企业文化研究，了解其行业特征，根据其内部岗位特点，结合全球最新设计理念和国外领袖企业的样本对比和吸收，仕奇可以提供整套职业装定制解决方案。同时，定制可以实现较高的增值――独一无二的产品和1对1服务的价值是批量生产无法比拟的。当然，这种转型具备很大的风险，如破坏原有的品牌形象、全员面临战略转型之后的心理和技能的调整和再造，但转型有风险，不转型面临的风险更大！

战术跟进

一、“11分满意定制”不仅是产品，更是服务

明确自己不是售卖一种产品，而是服装解决方案的服务，仕奇给它赋予了一个有些悬念的的名字――“11分满意定制”。广告语也自然产生“11分用心，11分满意”。

“11分满意定制”抓住定制流程的11个关键性环节，让顾客直接参与企业经营管理，将这些环节相对应成客户考评企业的管理机制。

《仕奇11分满意定制》评分表(见表1)。

仕奇职业装流程模块化、集成化、规范化。这个流程的成功缔造是直销模式加速周转、减少成本、快速反应、降低风险的关键。

11分满意定制把流程分为11个关键记分点，每项按1分进行计算，《仕奇11分满意定制》请客户进行逐项评分，通过“内外监督”，保证生产和服务质量，满足消费者需求。

每项按A=1分、B一0.75分、c一0.5分、D=O.25分、E一0分评分。

二、再造营销、研发、生产流程

战略定位的转型要求我们全面调整营销、研发和生产流程。总体原则是以定单履约为中心，以《11分满意定制》为考核依据，以361度服务为手段，实施全流程客户满意工程。

1.营销体系强化以“主动接近顾客”为重点就是俗话说的“走出去”，改变“坐商”习气。仕奇决定实施六大营销手段A广告传播。由公司负责，但耍求营销业务人员监测广告效果，要求其口头传播。B．电话营销。要求营销业务必须具有自建的准客户数据库，每天要求电话拜访次数20次。CDM直接邮件。由营销人员提供重点客户名单，公司定期寄送。每人要求提供200名。D.产品目录营销。由营销人员上门推广，要求其反馈客户对目录的意见，以便于每年两次的目录修订。E.网络营销。利用数据库，通过E―mall进行陌生拜访，每天要求5次。F.人员推广，即上门推销。要求业务人员每天陌生拜访次数2次。

2.研发体系以“倾听顾客的声音”为重点调整流程。原来我们的设计师大多风花雪月，“呕心沥血”为顾客闭门造车，习惯对顾客以“专业知识”进行教育。仕奇做了一个重大调整，把设计人员视同业务员管理。张瑞敏就在海尔取消了“设计师”，改为“型号经理”。由具有学术气息的“师”到具有“铜臭味”的“经理”，可以说是设计师职业划时代的革命！我们要求，设计师必须协同业务人员走出去，接受客户的“再教育”。同时，在分配上与业务直接挂钩，设计方案最终采纳的话，提成与业务人员按比例“瓜分”。

3.生产体系消灭“服装恐龙”。现代的企业不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。精细化生产管理，细分多道工序，有其适应社会化大生产的一面。原来的生产线设计是以批量为主，某种号型的服装一生产就是几百几千套，甚至上万套。但现在消费观念趋向个性化，每种服装不可能生产很多，“多品种、小批量”。而精细化“傻瓜型”生产管理造成工人技能单一，如遇工序或工艺变化，即造成生产混乱。服装企业要跟上经销商的采购和消费者的需求，提高自身的灵活性和快速反应能力的要求比以前更迫切。否则，将像恐龙一样不适应环境变化而灭绝。

于是，仕奇“化整为零”拆分生产线，把大线变成小线，合并工序，工人一专多能。同时增设一条快速反应线，用于样衣生产和招投标。中心思想是进行柔性的“四化”改造生产线扁平化、工艺环保化、产品多样化、工人技能综合化。整合资源，一切围绕为客户提供11分满意的服装解决方案服务。

三、通路差异化：从分销到直销

1.像“戴尔”定做商用电脑一样定制职业装。服装传统的“坐商”模式，在客户资源方面很被动，缺乏个性化服务，很难满足顾客购物的便捷性和心理需求。同时，商场经营趋同，购买分散，流通费用过高，货款账期拖沓，产生库存。服装传统营销模式对场地、租金、首批进货款要求相当高。经销商经营品牌服装一般需要投入60万～70万元，甚至100万～200万元，风险很大。而加盟“仕奇11分满意定制”直复渠道，三类地区加盟费用只需5万元，二类、一类地区加盟费用只需十几万元，大致相当于传统分销模式投入资金的1／10～1／4。直销方式不需金街旺铺，不需进现货。甚至可以采用无店铺经营只需设立办公问和展示间就可以开业大吉。

2.“削藩”，建立面向社会的特许经营直销通路。通路如何建设？直营，还是特许)我们决定进行全国范围的首次直复渠道特许招商。一则特许经营方式已成为新经济时代资源共享的渠道模式，盟主可通过特许经营进行快速覆盖，节省固定投资，同时促进通路的“本地化”，加盟商通过加盟知名品牌，起点高，切入快，进入风险降低。二则是，我们想通过特许加盟，实现企业内部市场化。仕奇在国有体制改制之前，已经形成全国的自营渠道体系。可以说，有些分公司、办事处患有严重的“国有企业病”管理混乱、效率低下、人浮于事。虽然仕奇刚刚进行改制，但更要“改芯”！我们决定每个城市都对外招商，不设“自留地”。原来的“自己人”和意向加盟商站在“同一起跑线”比赛，通过完全的市场化考察，比较《市场可行性方案》，谁赢谁干！通过“以外促内，内外兼修”的策略，“赛马不相马”，保证了我们招到质量好的加盟商，这也对原有渠道产生了极大震动。有的通过“赛马”，转变成纯粹市场化的加盟商，实现了“改芯”。竞争失败的地区自然实现“削藩”。

四、服务差异化

1361度服务。即服务全流程，服务全方位，1度代表服务增值，服务创造附加值。实施“顾客100％满意度工程”每件服装必须力争顾客100％满意。仕奇职业装在把握整体性的同时，采用量体裁衣，在细微之处满足个性化追求。在定制活动中出现一定的返修率是正常的，一是因为与购买成衣的环境和习惯不一样，购买成衣实际上的合体率只能达到60％左右，但人们已习惯此种购买方式，也知道不会因为袖口、衣长的长短等细微之处而修改，另一方面，与每一个顾客体形的变化、穿着习惯有关。

员工在实际工作中容易产生一个误区服务就是售后服务。我们在提倡服务差异化中，始终灌输一点服务不等同售后，服务应该增值。为更好地服务好客户，我们成立“仕奇新形象俱乐部”，只要购买仕奇职业装的人士均可加入，我们为会员提供积分购物、以旧换新、商务交流、旅游休闲、生日贺礼等项服务。同时，每逢重大节日或客户有纪念意义的日子，我们均要求业务人员对客户进行规律性回访。

2.定制营销和直复通路的一个关键问题要靠速度解决用户的等待时间。